渴望挑战——访工程玻璃销售副总蔡华
这个国庆假期，喜欢旅游的蔡华并没有安排出游计划，而是选择呆在家中。近期，工程玻璃的订单有所上涨，因此，要说是为了在繁忙的工作之余好好休息一下，还不如说为了保证这些订单的正常交付，走不开。
2008年，蔡华离开了自己熟悉的一线生产管理岗位，在金融危机之下临危受命，担任工程玻璃的销售副总。接受这个岗位任命，对这个以技术见长的年轻管理者来说不能不算一项全新的尝试，市场尚不成熟，在金融危机的打击下更显艰难，如何迅速转换角色，承担起福耀在建筑玻璃市场的销售重责。任务固然艰巨，但是，翻看他的经历就会知道蔡华不惧怕挑战，无论是在2005年刚刚建成的建筑镀膜线上，还是在2002年起步之初的汽车玻璃包边厂里，不断接受挑战正是他骨子里的渴望。
福耀是一个大舞台，这里从不缺机遇，今年刚刚三十出头的蔡华作为福耀年轻一代的管理者，有毅力，有想法，如今他正在这个大舞台上崭露头角。现在他最大的愿望就是工程玻璃能像汽车玻璃一样发展壮大，为集团的发展目标贡献一份力量。
投身基层，扎实基础
记：您是怎样和福耀结缘的？
蔡：我是2002年2月份进入福耀的，来福耀之前我在一家事业单位做了半年，但由于太闲，呆不住，刚好遇到福耀招工就面试进来了。作为福清人，“福耀”的名声早就如雷贯耳，在校读书时就觉得能在福耀这样的大公司工作应该就知足了，后来又听说福耀的职场平台不错，不但可以学到很多东西，还可以充分发挥个人能力，再遇到招工基本上没怎么想就报名了。
记：在福耀的第一个岗位是什么？如果对自己当时的表现打分，你会给自己几分？
蔡：最早我是在PVC车间，后来又到了PU，这两个车间一线我都有做过，加起来差不多有做了1年。我的第一个岗位是上片工，当时包边厂刚起步，很多工艺都处在摸索中，现场也有新设备在安装，我就跟着我们福耀的师傅，还有设备厂家的师傅学着一起调试产品。那时候我们做的是海马三角的包边，由于时间紧迫候每天都加班加点，有时候要连续调试二十几个小时，我们调试一、两天，然后休息一天，接着再回到正常的岗位，这个产品开发了半年多，总算送样成功。
对自己当时的表现，我觉得应该有80分，我学到不少注塑包边的知识，为我后来在包边厂的发展奠定较好的基础。
记：您的第一个岗位不但是在基层，而且劳动强度这么大，您当时有想过做些调整吗？
蔡：其实，我觉得开发新产品很有意思，如果能在自己的努力下，看着它从不行到行，很有成就感。那时候上班虽然时间很长，但是我不觉得很辛苦，只要能够有成果，我都觉得值。
说到调整，我是对自己的心态做了一个调整：化被动为主动，全身心投入到技术的掌握中去。海马三角送样成功后，我对这个产品的包边技术的掌握也差不多熟练了，还因此得到了另一层启发：要想掌握一门技术，必须真正投入，刻苦钻研，既然我们的学历在车间是最高的，我们的技术也应该是掌握的最好的。也就是说，既然公司将我们放在了车间，我们就必须要使自己成为车间的能手，只有这样才是达到了磨练自己的目的。
实际上我很期望学校毕业后进入基层工作，当时在基层不止做工人，包括班长、技术员、调配员我都做过，很感谢公司的这种安排。基层是最能学到东西的地方，包括产品的生产流程、质量控制、设备，也包括如何同各级同事相处，同时这种学习必须是潜入式的，不能蜻蜓点水。在PVC车间呆一段时间后，我觉得品种太单一，无法使自己学到更有用的东西，因此我申请到PU车间，从一个车间主任再回到工人的岗位，一切从头开始。我当时三班倒做了一年，期间质保部、工艺部都想调我去，但都被我拒绝了，没有学透就去部门只会害了自己，不利于自身成长，对公司也是一种损失。
记：您在福大学的是建筑材料工程，而到福耀后做的是汽车玻璃，您怎么面对这个专业的转换？您的心得是什么？
蔡：专业问题我觉得不是最大的问题，关键在于自学能力、动手能力。我认为不管什么专业，学校能学到的知识都太理想化，比较适合做研究，不适用实际生产，具体怎么做还是只能在实际动手中才学得到。但在学校时培养的自学能力、动手能力、沟通能力才是关键的，从学校到企业，必须充分发挥这几种能力，才能让自己学得更快、更好，也才能更好地融入到不同的集体中。
人本管理带动团队提升
记：2005年您从汽车玻璃事业部转入工程玻璃，这又是一个什么样的契机？
蔡：当时工程玻璃刚筹建，需要培养福耀自已的镀膜技术人员，派人到德国学习镀膜技术，人事部推荐了我。当时是董事长面试的，他说你到深加工那里去，要去学一下镀膜方面的知识，我对新的东西比较感兴趣，所以就到工程玻璃来了。
记：能不能说说在德国培训时的情况？
蔡：当时我们是8个人去的，4个学工艺，4个学设备，但是到了德国基本没有很明确的界限，大家一起都学，去了将近40天。用老外的话说我们这些人学的比较认真，就跟学生上课一样，每天时间到了就准时到他们的培训中心去，下课了就回到酒店。
他们的企业文化让我感触很深，期间我们去了比利时的一家工厂，也是一条镀膜线，我们觉得他们的人都很专业，就开玩笑说要挖一个人回去当我们的总工。他们说你挖不动的，他们都非常敬业，很喜欢留在那里。当时我就觉得很奇怪，人才流动来流动去，怎么会有挖不动的事情呢？他们就说他的员工的职业道德比较到位，也不希望大起大落地跑到中国去。这一点给了我很深的印象，为什么他们的敬业精神这么好，而现在我们的人员流失比较多，有一些挑战就跳槽了，可能和他们的企业文化有关。
记：这对您后来的管理工作带来了什么启发吗？
蔡：我是觉得现在社会逐步在发展，管理应该越来越人性化，像原来家长式的管理方式我是觉得行不通了。我自己原来在一线当工人的时候我就经历过，那个时候批评起来都是不留任何情面的，承受力要非常强。但是现在的小孩子不一定能够接受这些东西，很多时候要根据他们的性格来安排做事情，不能用同一种管理方式对待所有员工。我们现在招工也不是很容易，作为管理者要善待员工，也要为他们考虑工作外的东西。比如我原来在镀膜的时候，很多员工觉得工资是够，但是长期在这里没地方玩，怎么花钱？所以我也会考虑安排他们哪天休息，周末的时候组织去哪里玩，这样劳逸结合一下，整体的效果更好。
记：企业的发展要以人为根本，要做好生产、质量、成本等一系列工作都离不开基层员工的贡献，你在平常的工作中是如何和员工沟通的？怎么激发他们的工作积极性？
蔡：沟通首先要互相信任，其次要营造一个轻松的氛围，要做到有效沟通，需因人而异：
对资历较浅的员工主要采取鼓励认可的沟通方式，激发他们的创造性和工作热情；对于资历深的员工，应重视尊重他们，发挥他们的经验优势，通过沟通交流调动其工作积极性。
我经常组织员工聚餐、外出游玩，在比较轻松的环境下倾听他们的心声、了解他们的需求，也观察他们的性格，并适当的表达自己的想法，尽可能想办法解决员工的后顾之忧。同时在工作中尽量做到表扬随时随地，批评逐级进行，确保各级管理人员发挥自身作用。
记：您怎么看待团队精神？能否谈谈您的切身体会？
蔡：书上说团队精神,其实就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，我觉得可以理解为大家为了达到共同的一个目标而相互协调，相互努力，在企业中，任何的成功都应该是团队协作的结果，团队精神越统一，成功的概率就越高。
08年初在镀膜线做管理时，因为订单量激增，镀膜线必须不断提高产量，后来经过全厂二十几个人，从管理到一线人员的配合，从调度投料，到排版、交接班都抓得比较紧，我们产量从每月5万平米逐步提高到每月11万平米，同时确保了设备正常的维护保养和样片的开发。
今年工程玻璃订单量激增也是团队协作的结果：管理层提出目标，各部门、工厂具体落实，并在交付、质量、服务等多方面满足客户需求，让客户满意，使得公司订单量稳步增长。
销售，享受不断挑战的过程
记：您此前从事的都是工厂的生产管理工作，现在为何转做销售了？
蔡：当时集团人事部有找我，没有明说销售要人，就问我做技术有什么想法，我当时就说了技术做到顶尖肯定要做销售，我也没想到会把我安排到这个岗位上，后面任命就下来了。
记：一开始有遇到麻烦吗？
蔡：一接手时感觉很困难，特别当时受到金融危机的影响，整个市场不乐观，对我们的产品也比较排斥，再加上我自己当时对销售这块也不是很了解，具体工作怎么开展还需要摸索，所以刚接手的那段时间是比较痛苦的。
我刚来的时候有一个工程，前期我们外勤业务员活动比较多，我们都觉得拿到订单差不多是板上钉钉的事情，但是到最后一刻了发生变化，没拿下这个订单，这个事情对我触动比较大。工程玻璃不确定的因素太多了，有的订单，公建类的也好，房地产的也好，前期谈判的固然是关键，就算看起来我们拿到的概率非常大，但是只要还没下单都不能放松。
记：做技术和营销，对于您来说哪个更富挑战性？
蔡：我觉得销售更富挑战性。销售主要面对市场，接触到不同的人员、不同的市场环境，特别是工程玻璃销售，非常灵活，需要不断更新观念满足市场变化，确保要有灵活多变的市场策略。和汽车玻璃的主机厂客户不一样，做工程玻璃的销售要面对的客户群体非常广，这次我做的是这栋楼，我面对的是这帮人，下次我做那栋楼，我面对的又是另一帮人，形形色色的人都会碰到，针对每个人，都要求采用不同的交往方式。在市场策略上，因为我们产品定位的是国内一线品牌，所以对于一些公共设施类的项目，比如政府的形象工程，他会比较注重我们品牌的优势，但是像一般的房地产市场，有些老板就觉得这完全就是价格的竞争。不同的客户群体他们的思路不一样，出发点不一样，我们应对的方式也不一样。
而且销售的要求比较广，对工厂的流程、产品、技术、质量这些都要比较清楚，对外面对市场的规律也要去把握。
记：2008以来，房地产市场受到政府宏观调控和金融危机的双重打击，建材市场也一直处于产能过剩和标准控制不严的境地。目前国家对房地产的调控政策越来越严，第三套房已经全面停贷，在这样的处境下，工程玻璃制造部面对的困难是什么？是怎么应对的？
蔡：工程玻璃面对的最大困难是订单，由于地域问题，受到于运输距离的限制，我司的工程玻璃市场面较窄，主要局限在福建及其周边城市。主要采取了以下措施应对：1、灵活的价格政策，确保价格与市场接轨，基础是在全公司范围开展成本降低活动；2、平衡各片区订单量，使公司订单不受制于单个片区；3、快速交付能力及响应能力；4、稳定的产品质量；5、全方位的市场售前售后服务；6、多领域介入，形成以公共建筑和知名地产商订单为主，出口和幕墙公司、轨道交通订单为辅的订单结构。
记：董事长一再提醒我们要注意今后的经济环境恶化，作为一个管理者，您如何让您的团队认识到这一点并且能在那一天到来时做好充足的准备呢？
蔡：现阶段国际国内经济环境变化多端，无法准确地进行判断和预估，工程玻璃与经济环境更是紧密的联系在一起，要保证工程玻璃订单的持续性并稳步增长，我觉得董事长在今年初的年度工作会议上已经给我们指明了方向，要从持续改进、成本降低、人才资源、财务管理、产品质量等方面做好充分的准备，先练好内功，以不变应万变，时刻关注经济形势，关注国家大政方针，确保在政策、环境变化时实时调整销售策略。
记：近两个月，工程玻璃订单翻倍增长，您认为最主要的因素是什么？未来工程玻璃要靠什么长久的发展下去？
蔡：首先是集团管理层给予的灵活市场策略；其次是公司自上而下的成本降低活动，奠定了公司价格策略基础；最后是公司全体员工共同努力，在管理、交付、质量、服务等多方面让客户满意。建筑工程玻璃有一个特点，下半年都是紧的，因此下半年订单多不算厉害，我们现在最主要考虑的是全局性的问题，怎样保证一整年都有均衡订单。未来工程玻璃还是要在上述几点上努力，特别是要形成成熟有效的管理体制，应变各种市场变化。 |
